ITSM的价值呈现

金融、政府、电信等行业IT规模比较复杂,对ITSM的实施走在了市场的前列。但很多企业还是局限在事件监控的阶段,谈不上真正意义上的IT服务管理。这种局限,与企业对ITSM的认识有关,它们常常身陷在ITSM实施的误区中。
总体来讲,企业实施ITSM存在两种误区:
“过度依赖咨询公司”。仅听凭咨询公司的意见,按照ITIL流程,规划公司整体系统、设定流程。
虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践,但是企业不结合自身的业务状况,盲目照搬,可能会使流程与业务不符。
另外,高额的实施费用、较长的实施周期,容易让企业失去信心,这也是ITSM推广的难点之一。
“过度依赖实施工具”。企业片面地注重了ITSM方案中“所见即所得”式的实施效果,却往往忽略了实施之后,是否真的解决了IT运维方面的实际问题。
产生这些误区的一个主要原因是企业将ITIL看作一套一成不变的标准,没有根据企业自身的情况因地制宜地选取合适的IT管理流程并结合自身的业务流程进行优化设计。这样往往会造成企业为建立ITSM、实施ITIL投入了大量人力、物力,但取得的成效却达不到管理层的期望。
事实上,ITSM只是一套方法论,还必须和用户的IT现状和业务需求结合起来才有价值。
ITSM由业务与IT战略整合、企业IT日常运作、IT服务的开发与应用、IT服务的规划与管理、以及保障服务交付几个流程模块组成,包括前端数据采集和后端流程管理两大阶段,贯穿前端和后端的流程也就是客户化和行业化的过程。
对照所有已经实施的ITSM案例,可以说如果没有客户化,其卓有成效的事件管理、问题管理、知识库等就成了无皮之毛。在实施ITSM过程中如何把有限的资源投入到企业最需要的地方?如何在实施ITSM与企业风险之间找到一个平衡点?这些是企业成功建立ITSM所必须面对的问题。

ITSM(IT服务管理)由于切中如何整合信息科技投入与业务需求整合这一顽疾,在国内正在拥有着越来越多的用户,其理念在这些用户心目中越来越深入人心。
中国企业实施ITSM的现状
上海北塔网络公司副总经理李汉忠在接受BKJIA专访时曾谈到:ITSM强调的是IT与业务的融合,在我们接触过的中国客户中,发现大多数客户,还只停留在ITSM方法论的初级阶段,也就是是IT基础设施的管理阶段。客户被平时比较沉重的人为管理压力所影响,他们更关心网络设备是否有宕机,服务及应用是否终端,病毒和系统的安全问题怎样解决。
据李汉忠介绍,还有一类客户,IT系统与公司业务结合得比较紧密。在IT基础技术架构管理有序的情况下,正在使业务流程管理趋向有序化,但这时候的公单管理,服务台调度及一些事件的管理等等依然处于无序话状态。另外还有一类客户已经把IT流程管理同业务管理全部融合在一起了,这类用户在中国还是非常少的,大多数的中国用户,还只是停留在IT基础架构管理层面的。
对于ITSM在国内的解决方案有什么特点,李汉忠认为目前就解决方案而言,国内厂商与国外厂商还是有一定差距的,国内产品能够较好的根据用户目前的需求,在关键模块上做出较好的方案。如在事件管理,服务态度管理方面,可以有针对性地满足用户的需求。而国外厂商会用庞大的系统来满足,这就带来了一些问题,一个是实施的难度非常大,第二,价格非常高昂,第三,成功率难以把控。国内厂商可以发挥本土化的优势,针对客户阶段性的管理要求,把管理产品做好,这对国内用户来说是有益无害的。
对于国内厂商的产品而言,已经有针对性的规划,比方北塔的产品,针对不同的应用有不同产品系列,在IT服务管理流程方面有BTNM系列产品,通过这个系列产品的规划,针对不同用户的需求提供相应的服务,以满足用户的要求。
企业实施ITSM存在的误区
金融、政府、电信等行业IT规模比较复杂,对ITSM的实施走在了市场的前列。但很多企业还是局限在事件监控的阶段,谈不上真正意义上的IT服务管理。这种局限,与企业对ITSM的认识有关,它们常常身陷在ITSM实施的误区中。总体来讲,企业实施ITSM存在两种误区:
“过度依赖咨询公司”。仅听凭咨询公司的意见,按照ITIL流程,规划公司整体系统、设定流程。
虽然ITIL是基于实际应用得出的最佳实践,但是企业不结合自身的业务状况,盲目照搬,可能会使流程与业务不符。
“过度依赖实施工具”。企业片面地注重了ITSM方案中“所见即所得”式的实施效果,却往往忽略了实施之后,是否真的解决了IT运维方面的实际问题。
产生这些误区的一个主要原因是企业将ITIL看作一套一成不变的标准,没有根据企业自身的情况因地制宜地选取合适的IT管理流程并结合自身的业务流程进行优化设计。这样往往会造成企业为建立ITSM、实施ITIL投入了大量人力、物力,但取得的成效却达不到管理层的期望。
事实上,ITSM只是一套方法论,还必须和用户的IT现状和业务需求结合起来才有价值。ITSM由业务与IT战略整合、企业IT日常运作、IT服务的开发与应用、IT服务的规划与管理、以及保障服务交付几个流程模块组成,包括前端数据采集和后端流程管理两大阶段,贯穿前端和后端的流程也就是客户化和行业化的过程。
企业应该如何正确实施ITSM ITSMf的CEO Aidan
Lawes认为,“对一个企业来说,不管其IT架构多大,都需要ITSM,目前把业务与IT能够很好集成的客户还不多,很多人首先想到的是业务,然后才是IT,而不是用IT去驱动业务。”
Aidan
Lawes认为有必要要从教育入手普及ITSM,让人们从学生时代就意识到ITSM的重要性。
显然教育和普及对ITSM的推广及实施是非常必要的,对于中国企业实施ITSM北塔网络副总经理李汉忠有自己的看法:中国的用户首先要非常清楚的了解自己的管理需求。如果不知道自己的管理需求,那意味着不知道管理要达到什么目标,不能做到知己这是兵家大忌。只有清晰的管理目标,才能通过ITSM方法论一步步的达到这个目标。
李汉忠认为中国用户在这种情况下,先要对自己的IT系统做一个好的评估,目前处于ITSM管理的什么阶段,如果是IT基础架构管理阶段,像网络系统、服务器系统、应用系统,哪部分管理是自己需要,哪部分是重要的,要解决什么问题,通通排个顺序,最后通过最基础的管理把系统做好,然后才有可能一步步的往高级系统发展。

关于单位内部实施ITSM一般性服务台模型的思考

最近经常接到客户来电,咨询有关如何在单位内部构建高效率服务台的问题。准备实施ITSM的单位规模一般都比较大,设备量从几百台到上万台不等。有的单位对IT软硬件依赖程度很高,会影响主营业务的开展,比如邮政、银行、证券;有些单位虽然IT设备多,但对业务的影响不会紧迫到停业,比如政府部门、大型制造工厂。各单位情况不同,该如何构建高效率的服务台呢?

下图是企事业单位的一般性服务台模型:

图片 1

该模型支持大型机构搭建分布式的服务台,能够满足总部和分支机构IT团队快速响应桌面用户的IT服务请求。三级服务流程有利于提高IT运维的工作效率,节省IT人力资源成本。提高服务台一线的处理能力和水平,将80%的故障和请求消灭在一线。二线团队主要是去现场解决故障,三线支持由经验丰富的IT专家承担,负责解决疑难杂症。将IT外包商和设备厂家都纳入IT服务链条当中。一个生命周期式的服务流程可保证事件得到恰当的解决,各团队人员角色相互协作,在流程驱动下每个人主动解决自己负责的事项。做到凡事有人负责,凡事可追踪。

应该说,ITIL关于服务台的理念是普遍适用的,不论单位大小,都可以构建适合自己单位实际的服务台管理模式,小到一部电话机值班的服务台,大到一个呼叫中心级别的服务台。对于小规模单位来说,建一个集中报障的热线电话,有一个值班工程师,外加一个负责现场的工程师就可以运作了,最好能配备一套软件工具支持IT服务管理。

服务台运作的效率高低,有几方面的因素:1、电话接通率,报障是否都有接听,如果客户经常打不通保障电话,占线或无人接听,抱怨将不可避免发生。2、流程,设计的服务流程是否流畅,流程有足够的执行力。3、知识库,服务台是否有丰富的知识库可以提供最快速的解决方法。4、服务分级,服务是否有分级处理,按不同的时限要求完成。无差别的服务往往是最没效率的服务。5、激励考核,服务是人去做的,人有积极性也有惰性,需要相应的管理措施提高人的积极性。

各单位实际情况各不相同,ITIL强调实践活动,因此,我们应当加强实践分析,在一般性服务台模型基础上做出适当的调整,在规范和效率方面做出选择,达到最终实施ITSM的目的。

 

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BKJIA独家特稿】其实,实现IT服务管理,并不难。

ITSM的由来
ITSMIT Service
Management,IT服务管理)是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法,是一套方法论。ITSM起源于ITILIT
Infrastructure
Library,IT基础架构标准库),ITIL是CCTA英国国家电脑局)于1980年开发的一套IT服务管理标准库。它把英国在IT管理方面的方法归纳起来,变成规范,为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运维的标准方法。这套标准已经被欧洲、美洲和澳洲的很多企业采用,目前在欧洲40-60%的IT经理都知道ITSM,在美国有20-30%的IT经理了解ITSM,而在国内了解ITSM的人还很少。
北塔网络副总经理李汉忠这样认为:在上世纪80年代,欧洲的IT建设到一个阶段以后,发现IT投入所产生的回报正在慢慢减少,业务的要求却在增长,那么IT建设如何使其业务提高的同时又增长效益,这也是企业面前的需求之一,于是流程化管理的标准顺理成章的摆在了企业的面前。简单来讲,ITSM就是以流程为导向,用户为焦点的方法论。包括很多模块,其中服务的支持和服务的交付是比较重要的,目的就是如何使IT系统为主营业务提高效率。
ITSM的价值体现
作为IT管理的”ERP解决方案”,IT服务管理给实施它的企业、企业员工及其他利益相关者提供多方面的价值。
李汉忠认为ITSM的价值主要体现在一个企业如何把IT系统更好的融入业务中,并使企业业务有不同层次的提高及利润增长。李汉忠相信大多数的企业发展的最终呈现,就是IT系统以主要业务为支柱,与业务融合在一起,成为企业的利润增长中心。这也是大多数的企业为什么会这样重视ITSM理论的原因。
通过实施IT服务管理,可以获取多方面的商业价值,如提高业务运营质量,提供更可靠的业务支持,提供及时有效的业务持续性服务,提高了客户满意度等;IT服务管理不但提供商业价值,而且使企业在财务上直接受益,比如:降低实施变更的成本等;此外IT服务管理还提供许多创新价值:清楚地理解客户的需求,了解当前IT服务的有关信息,使业务部门更加灵活地使用IT,并且提高了预知未来发展趋势的能力,从而能够更加迅速地采用新的服务需求和进行相应的市场开发。
ITSM的发展趋势
“说到底IT系统是要为企业创造财富的”李汉忠非常肯定的说。现在,IT管理已经走出封闭的机房,超越企业与机构的小圈子,直接面对客户与合作伙伴,全面参与企业运作的全过程。可以预见随着IT和核心业务结合的更加紧密,IT管理流程的不断优化,以及以客户为中心意识的树立,IT管理在不远的将来会逐步过渡到IT商用价值管理阶段。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

ITSMIT Service
Management,IT服务管理)是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法,是一套方法论。IT…

IT部门有三个人,夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上,因为公司的200多台机器,总有这样、那样的问题报过来。于是,夏忙也就很快投入了战斗一线,修机器、调邮件、杀病毒,成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

最让他郁闷和委屈的是,累死累活一个月下来,虽然忙得手脚不着地,可挨领导的批评也更多了,因为虽然问题是解决了,却收到了更多的投诉:找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施……
总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

变更管理 有人“埋坑”不犯难

11月1日,总经理召集各业务部门开会,简直就是一个批判会,总经理对10月各个部门的表现都不满意,特别是销售部门,惟独对IT部门提出了表扬,这让夏忙有一些宽慰。

第二天.好不容易轻松一点的夏忙晚到了公司一会,半路接到公司里电话,这个说有一封很紧要的邮件一直没法收;那个说说好要给一个重要客户把报价发过去的,但是现在也不能发……
原来是公司的邮件服务器出问题。可是昨天下班的时候这邮件服务器还好好的呀,夏忙赶紧给轮值的小欧打了个电话,问他昨天晚上都干什么了。原来在总经理训话结束以后,销售经理就立刻召集了销售部门人员开了个会。为了改变目前的状态,销售部门讨论的结果是改变现有的工作流程。昨天晚上加班开完会确认了新流程后,销售经理把小欧找来要求系统也随着这个新流程做些更改。于是,小欧就根据销售经理的需求更改了几个参数。“改完后我仔细检查了一下,没发现什么问题呢。谁会想到邮件系统会出现问题呢?”小欧也很委屈。

夏忙明白了怎么回事以后,赶紧亲自到服务器上去恢复原来参数,让邮件服务器先正常工作。这一天夏忙没干别的,他花了整整一天的时间处理销售经理递交过来的需求。夏忙发现,销售经理拿过来的需求,有一些根本就不合理的。于是,夏忙又去找来销售经理“论理”。两人分析了半天,才讨论出了双方都满意的解决方案。

除此之外,这个月听了总经理一通训话以后,各个部门都比较积极地革新业务流程。采购部、人事部、财务部……在那几天纷纷都来找IT部门来改流程、改参数。这下惨了,几乎每次更改后都出现了问题。接连几天夏忙更忙了,接连解决更改后出现的问题。

累得一塌糊涂的夏忙一闲下来就寻思:这不行呀,总经理训一次话就出现了那么多问题,万一他再训一次话,岂不是又完了;再说了,就算是总经理不训话了,业务部门还是会经常提出要修改系统配置等问题的,毕竟对业务部门来说,“变”是件好事。如果还是像过去那样随便变更,IT部门迟早要被这无数的“变更”给折腾惨了。

夏忙自己动手给IT部门制定出了一个明确的需求变化表。用户有变化需求时必须按照手续提交。拿到需求表以后,IT人员也不能马上修改程序,而是应该判定此需求是否合理,是否会对以前的系统以及其他系统造成影响,必要的时候要与业务部门召开专题讨论会,讨论具体修改事情。同时,在内部网站中的IT服务专栏发布IT作业公告。相关部门如果有异议,可以在反馈期之内反馈。

如果判断通过,也不随便就做更改,而是提出明确的时间表、修改方法和意见,征求业务部门同意后,按时按量完成。

变更实施完毕以后,还要对变更的实施情况进行总结和评价:变更是否成功实施,业务部门是否满意等;变更是否还有遗留问题,是否存在副作用。

“虽然总经理的训话害得我那么苦,但是就这个机会完善了变更管理流程以后,就再不怕其他的变更了,也算是没有白忙乎。”对于这个月的工作,夏忙还是很有成就感。

解决难点一:防止变更被遗忘

如果有一个东西可以将你所管理的N台设备的历史配置信息都记录下来,并且能够在历史版本之间对过滤对比,紧急情况的时候还可以帮助你恢复历史配置状态,是不是就不会担心改错了配置而导致的异常问题了呢?

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解决难点二:变更是需要计划和统计的
对待变更,从IT技术的角度来说很容易,正是因为这一点,忽略了最重要的东西,就是计划和统计,这就是为什么会出现变更无记录和无法管理的混乱状态的原因了。

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解决难点三:流程化的变更是有必要的

可能对IT管理员来说,很简单的操作都要走流程是比较繁琐的,但这个过程不可避免,有据可查有据可依是变更的前提,不然IT可就成了业务部门的“是非之地”了。

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小贴士:

实施变更管理流程过程中,有两个要素很重要。

其一,要转变IT工程师的观念和行为。变更管理流程的实行,刚开始的时候,对IT工程师的行为是一个约束。工程师对系统做任何修改、调整,都需要在变更管理系统申请、备案。因此,需要加强对IT工程师的宣传和要求,转变观念,使其能够接受并习惯。

其二,要明确职责。变更管理包括诸多流程,也涉及不同部门、不同岗位的人员。因此,需要界定各方人员的职责。如变更管理经理的职责,相关部门人员的职责,等等。只有职责清楚,各项职责执行到位,变更管理流程才能有效落实。

摩卡软件提出了网络管理、IT运维管理、
IT服务管理三位一体的管理思想,其自主研发的摩卡业务服务管理(Mocha
BSM)倡导IT服务4+1的管理思想,以实现企业端到端BSM为目的业务服务管理软件,能够全面、可视、实时地监控网络、主机、应用等资源,及时发现问题和瓶颈,准确、快速地定位故障产生的根本原因,告知事件对企业影响的严重程度,根据严重程度和优先级别触发相应处理流程。帮助企业迎接IT管理挑战,全面提升企业IT服务管理的价值,保证企业低成本、易操作、高效率地工作。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主…

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